原创： 岭南  首席审计官

企业内部控制作为企业内部建设的重要环节，离不开对现有内部控制环境的约束。根据《企业内部控制基本规范》总则第四条规定，企业建立与实施内部控制，应当遵循下列五大原则。

全面性原则

全面性原则是指内部控制应该贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。从表面上看，是指内部控制应注意全过程控制，即对企业整个经营管理活动过程进行全面的控制。必须将内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五要素覆盖各项业务循环和部门，不留死角和风险空白点。在制度体系上，企业的内部控制必须全面规范企业的各项经营活动，使企业业务活动的各个方面都有章可循，形成一个完整的，互相补充、互相协调的内部控制制度体系。需要领导者注意的是，认为全员控制就是会计控制是一种错误，背离了内部控制要义。内部控制需要企业全体成员的参与，并渗透到每一个员工、中层部门经理、高层领导、董事会、监事会、审计委员会等全体部门和人员。他们既是施控主体，又是受控客体，每个部门的控制目标应服从于内部控制的整体目标。

重要性原则

重要性原则是指内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。虽然我们规定了内部控制的全面性原则，现实中是不可能完全做到的。尤其国有大中型企业中存在“一管就死，一死就叫，一叫就放，一放就乱，一乱又管，一管就死……转了两转，从哪儿开始到哪儿结束，没有解决什么问题”的怪圈现象，在实际执行中也会导致放松一些内部控制的环节。内部控制不是要像捆螃蟹那样，把企业捆得死死的，动弹不得，但也不是放任自流。因此，关键的业务事项和高风险的领域是必须得到控制和关注的，不能以“管了就死”、“成本较高”为理由放弃对这些关键控制点及关键岗位的防范。这时，企业的领导者就要研究、结合企业的行业经营特点去设计和实施内部控制。当然，内部控制的关键风险点在企业发展的不同时期也是不同的。

制衡性原则

不受制衡的权力，会产生腐败。制衡是指分立为不同部分的权力之间应形成彼此制约的关系，其中任何一部分都不能独占优势。所谓制衡性原则是指内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。这就要求企业在设计内部控制时，首先在公司层面的内部治理结构上，形成股东（大）会、董事会、监事会和经理层之间的制衡关系。其次在业务组织机构设置上及权责分配、业务流程上注意将不相容职务相分离。再者，制衡不能影响效率，必须做到既相互制衡又相互协调配合，各项业务程序和办理手续需要紧密衔接，避免扯皮和脱节现象，减少矛盾和内耗，以保证经营活动的连续性和有效性，这也是对制衡性原则的深化和补充。

适应性原则

适应性原则是指内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。内部控制设计必须从企业的实际出发。由于每个企业所处的行业、经营的规模等方面的特点不同，企业所处内外的环境、职责分工、组织结构、业务运转的程序都存在差别，为此，在内部控制设计时应注意适应性，不可生搬硬套国内或者国外某一个企业、行业的内部控制，否则必将使得内部控制的设计流于形式，难以真正发挥作用。

成本效益原则

控制不是越多越好，越复杂越好。企业毕竟是以追求经济利益为目标的经济组织。内部控制的设计和实施是需要成本的。贯彻成本效益原则是指内部控制的设计应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。也就是说因实行内部控制所花费的代价不能超过因此而获得的收益，应保持适当的比例；否则应舍弃这项成本极高的内部控制，代之以替代性的内部控制。当然，对于风险极高的业务领域，也不能以成本为由放弃完善的内部控制，应有重点的针对极有可能发生差错、舞弊的风险领域实施内部控制。目前企业内控存在一个误区，往往会由内部控制演变成“控制内部”，也就是应该控制业务风险却专注于各项成本与费用的控制，使得业务部门怨声载道。这是对内控的片面理解。内部控制应该是渗透在企业运营的方方面面，而不仅仅是成本与费用的控制。控制业务风险也只是内控的一个方面，企业开展内部控制工作，应该以风险为导向，对那些风险高的领域，应该花更多的时间和资源去进行管理和控制。积极完善的内部控制不仅有助于企业降低成本费用，同样有助于企业把握业务机会，有效控制业务风险，提升企业整体运营水平。